公司要做股權(quán)激勵，如何選擇激勵對象？

提問人：匿名
2022-03-29 23:28

• 公司要做股權(quán)激勵，如何選擇激勵對象？只要是對企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用的人員都可以作為股權(quán)激勵對象。但從股權(quán)激勵實施的效果考慮，如果激勵對象范圍過于狹窄，容易造成公司內(nèi)部貧富差距懸殊，降低員工對企業(yè)的忠誠度；而如果過于寬泛，則使股權(quán)激勵成為一種變相福利，削弱了股權(quán)激勵的效果。

  因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況慎重決定股權(quán)激勵對象，首先是要確定股權(quán)激勵對象的具體范圍（即激勵對象人選策略），然后是對員工進行評價決定最終股權(quán)激勵人選（即激勵對象確定）。

  1.激勵對象人選擇策略

  企業(yè)應(yīng)根據(jù)其業(yè)務(wù)特點與企業(yè)所處不同發(fā)展階段，確定重點激勵對象，并隨企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整激勵重心。

  （1）初創(chuàng)期企業(yè)股權(quán)激勵應(yīng)以技術(shù)人員為導(dǎo)向。

  處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，規(guī)模一般相對較小，企業(yè)主要目標(biāo)是快速進行產(chǎn)品研發(fā)占領(lǐng)市場。企業(yè)在此階段的管理與決策相對簡單，并且很多管理與市場工作也是由技術(shù)人員兼任。因此處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)進行股權(quán)激勵的重點應(yīng)是那些掌握企業(yè)核心技術(shù)、核心資源的領(lǐng)軍人物，和對企業(yè)技術(shù)工作已做出或即將做出重要貢獻的技術(shù)骨干。

  （2）發(fā)展期企業(yè)股權(quán)激勵須管理層、技術(shù)骨干、市場營銷骨干“三駕馬車”并重。

  進入發(fā)展期的企業(yè)，企業(yè)管理制度開始建立并不斷完善，組織機構(gòu)趨于穩(wěn)定，管理工作逐漸加強。這一階段，雖然技術(shù)人員的作用仍然十分重要，但隨企業(yè)的繼續(xù)擴大，管理人員和市場人員的作用在企業(yè)中也顯得同等重要。因此在此階段，股權(quán)激勵的重點除技術(shù)骨干外，還應(yīng)包括企業(yè)的經(jīng)營管理層和市場營銷骨干。

  （3）成熟期企業(yè)股權(quán)激勵應(yīng)加大對企業(yè)管理層的力度。

  成熟期企業(yè)進入大規(guī)模生產(chǎn)和銷售階段，治理結(jié)構(gòu)完善，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，人才隊伍穩(wěn)定，制度健全和管理方式復(fù)雜化。企業(yè)資源最為豐富但發(fā)展趨于平穩(wěn)、緩慢，面臨著二次創(chuàng)業(yè)的機會模式選擇。在此期間，企業(yè)管理層的決策很重要。因此企業(yè)這個階段的激勵重心應(yīng)側(cè)重于企業(yè)管理層，以及新技術(shù)的研發(fā)人員，并加大對企業(yè)管理經(jīng)營層的激勵力度。

  （4）衰退期企業(yè)股權(quán)激勵應(yīng)落實在關(guān)系到企業(yè)再造的關(guān)鍵人員身上。

  企業(yè)進入衰退期，其原有技術(shù)和產(chǎn)品處于停滯、衰退狀況，基于原有業(yè)務(wù)體系的股權(quán)激勵，對企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)不起什么作用了。在此階段，企業(yè)的目標(biāo)是尋找新方向，開辟新領(lǐng)域，尋求進入新一輪的企業(yè)生命周期。因此，企業(yè)的決策和新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)對企業(yè)來說都十分重要，激勵的重點應(yīng)放在企業(yè)經(jīng)營管理層和新項目的研發(fā)人員上，尤其是放在直接關(guān)系到企業(yè)再造的關(guān)鍵人員上。

  事實上，在衰退期的企業(yè)，員工對企業(yè)的信心不足，給予股權(quán)不如給予現(xiàn)金激勵。但是，如果企業(yè)成立新的項目公司，新公司的股權(quán)激勵將再次發(fā)生作用。

  2.激勵對象選擇確定

  確定了激勵對象人選策略后，企業(yè)就要進行激勵對象人選評價，挑選出符合要求的股權(quán)激勵對象。企業(yè)通?；谄髽I(yè)的職位體系、任職資格體系、考核體系等制度，從職位、任職年限、能力、業(yè)績等因素對員工進行評價，這與企業(yè)通常進行的調(diào)薪調(diào)職過程中的員工評價方法類似，在本書就不再做具體介紹了。

  需要注意的是，股權(quán)激勵對象的確定需要遵從以下原則：

  （1）不可替代性原則

  股權(quán)激勵計劃畢竟是一種針對核心員工的中長期激勵計劃，而且企業(yè)可授予的股份也是有限的，因此，要讓有限的股份發(fā)揮最大的作用，必須限制股權(quán)激勵計劃的參與人數(shù)，將有限的股權(quán)激勵份額授予企業(yè)的核心員工。什么叫核心員工？其中有一個顯著特征就是其在企業(yè)的地位或價值具備不可替代性。在決定激勵對象人選的取舍方面，其中一個很重要的原則就是不可替代性原則。如果某位員工是其他員工不可替代的，在人才市場上很難招募或者培養(yǎng)成本很高，這種情況下企業(yè)應(yīng)該授予該員工股權(quán)激勵，通過股權(quán)激勵這種方式綁定該員工為企業(yè)長期服務(wù)。

  （2）未來價值原則

  企業(yè)發(fā)獎金，往往是針對已經(jīng)為企業(yè)做出重要貢獻的員工，褒獎的是員工已做出的業(yè)績；而股權(quán)激勵與獎金激勵不同，除考慮員工歷史貢獻外，更偏向于考慮員工未來能給企業(yè)帶來的價值。事實上，企業(yè)考慮員工的歷史貢獻，也應(yīng)該從基于其歷史貢獻推斷其未來對企業(yè)發(fā)展的價值的角度來考慮。因此，企業(yè)在選擇股權(quán)激勵對象時，要側(cè)重于對企業(yè)未來發(fā)展有可能做出重要貢獻的員工。當(dāng)企業(yè)亟需的某類人員暫缺時，甚至要給這類人員預(yù)留股權(quán)激勵份額。也就是說，企業(yè)股權(quán)激勵計劃既要考慮現(xiàn)在的骨干，又要考慮未來的人才。

  （3）公平原則

  相對調(diào)薪調(diào)職的公平選拔，股權(quán)激勵對象選拔的公平性需要考慮更多問題。

  一方面，董事會在確定股權(quán)激勵對象時，一定要持公平公正的原則對待每位員工。如果某類崗位被納入股權(quán)激勵計劃，應(yīng)該是該類崗位上的員工全部被納入股權(quán)激勵計劃，同等條件下給予同等待遇，原則上應(yīng)一視同仁，不能厚此薄彼，而且也沒有給出區(qū)別對待的充足理由。在這種情況下，沒有充足理由的區(qū)別對待，很容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工之間對立情緒的產(chǎn)生，更不利于企業(yè)的經(jīng)營管理。

  另一方面，股權(quán)激勵的目的不是發(fā)福利，它更應(yīng)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一種長期激勵手段。因此股權(quán)激勵的公平性還體現(xiàn)在不搞平均化，企業(yè)需要給予那些未來能給企業(yè)帶來價值的核心員工合理的股權(quán)激勵份額。

  案例分析：某發(fā)展期高科技公司全員持股計劃

  某公司是一家在境外注冊的從事網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品研究、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)的高科技企業(yè)，在注冊時就預(yù)留了一定數(shù)量的股票計劃用于股票期權(quán)激勵。公司預(yù)計2017年在境外上市。

  目前公司處于發(fā)展時期，但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問題，公司能拿出的現(xiàn)金獎勵很少，連續(xù)幾個月沒有發(fā)放獎金，公司面臨人才流失的危機。在這樣的背景下，該公司推出了面向公司所有員工實施的股票期權(quán)計劃，授權(quán)的對象為入職滿一年的員工。

  分析：對高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其他條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵和約束機制，就無法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才，也就無法取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長期發(fā)展的目的。

  該公司員工90%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中30%具有碩士以上學(xué)位。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉，它將公司的長遠利益和員工的長遠利益有機地結(jié)合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長期發(fā)展的核心動力。

  引用資料：哪些公司適合財務(wù)外包 哪些業(yè)務(wù)適合財務(wù)外包

  解決時間：2022-03-29 21:28
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