創(chuàng)業(yè)公司如何確認用戶需求？

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最后更新：2022-02-28 09:18:56

科技公司如何確定用戶成本？這真的是更加好的一個難題，我們某種程度來講如何辨認出需求比較好。

首先明確一點：調查問卷是不會幫你發(fā)現(xiàn)需求的。因為所有的調查問卷卻是基于實際的技術和當前的市場做的，這對于成熟期零售業(yè)很合適，而對于多數(shù)有創(chuàng)新公司特別是殺傷力創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)公司來講未必適用，因為買家并不了解你擁有什么樣的技術，他們甚至不能解釋你想做什么。在iPod開創(chuàng)之前，絕大部分用戶難道能夠理解，為什么要放一個月能聽的此曲到他的MP3播放器里頭，所以市場調查問卷會告訴你，絕大部份用戶只要裝載*上下班路上能聽的音樂就夠了——如果喬大爺真的照這個思路做，他顯然挽回了成就今天的Apple的經驗。

還要明確一點，客戶的需求是無限的，你的資源是有限的，你要做的不是調查所有能力市場客戶的需求，并以求做出選任。恰恰相反，你要用你有限的資源要求找到機遇和系列，找到一個值得深耕的市場。

創(chuàng)業(yè)公司如何確認用戶需求？

*步要做的是，按照你們創(chuàng)業(yè)的嘗試用*快的方法做出一個非常凹凸不平的原形，這個原型甚至只是一個并未功用的保護傘（軟件圖形化，或者紙板搭出來的操作系統(tǒng)原型），讓你們的團隊自己用用看，把自己放進非?？量痰目蛻舻囊朁c，剛才是否會接受（不是界面本身，而是所表示的功能）？并用快速演算法來改進設計。比如Kickstarter上的一個基于Android很有名氣的游戲平臺OUYA，他們的游戲按鈕，就是先用樹枝做的快速原型，在外部試行。目的是什么？在中后期用盡可能小的代價，發(fā)現(xiàn)產品的不足，錯誤和不足發(fā)現(xiàn)的越晚，整頓的代價就越昂貴。

第二步要做的是，找出很強創(chuàng)新理智愿意和你一起玩的幾個非常見客戶，做出一個只有有用的整合功能的原型請他們試用。能找到這種客戶并不容易，可以有各種方式，比如交換條件*批產品出來以后上網贈送給他們。但首先這些客戶一定亦非典型的，激進客戶。比如OUYA后會請一些游戲高手來試玩。比如下面這個OUYA的創(chuàng)立，跟著一個游戲解鎖一起下棋。這些客戶是極其珍貴的，他們不僅會引述很多你沒有考慮的地方，幫你擴展到思路，甚至會幫你撞到原有的設計！在這過程中你要提醒觀察這些極端客戶的行為，不僅聽他們說，還要裝傻他們?yōu)槭裁催@么做。在這不基礎上你可以發(fā)現(xiàn)很多新的需求，甚至產品的新穎賣點，因為很多客戶需求是客戶自己都沒有預見的。

第三步，根據(jù)里面的需求比對，再反饋回家，做新的改進，并全面性先進產品。也就是說重復*步和第二步。直到非常認識到這就是客戶一定會的東西，而且產品也可以做公眾試驗中了。（可以想見你找到的極端用戶陪你走這車資，他們是多么寶貴！）這時候具體功能就不穩(wěn)定的了，但是還有很多bug，沒有關系，因為你先發(fā)制人要做的是尋找更多客戶驗證需求，而不是debug。

第四步，這時可以尋找更廣泛的親密測試用戶群體，通過觀察和傾聽，了解更多的需求。這時候大部分需求都是比較精細的，比如（那個白色的遙控器我不喜愛）等等，若有重大的需求偏離，就需要要做出取舍，因為這時候做改進并未非常昂貴了。提問的時候多問開放型的問題，why, what, where, which, how等等，而不該沒有問：你喜歡嗎？這樣弱智的問題。

第五步，到底真正把產品做穩(wěn)定，安排市場推廣等等常規(guī)的流程。

整個流程的思路就是先針對一群極端用戶，通過看得見摸得著的原型，漸進式地深挖需求，找到產品賣點和新的市場需求，在這過程中必要把重大改進往早放；而不是針對讀者市場，做一個*都能想到的產品。這對中國的創(chuàng)業(yè)公司欠缺期待，因為中國人不喜歡表達自己的思想。所以更需要通過觀察和開放型的問題來理解客戶需求。